2024 행시 2차 인사·조직론 2번 해설

1) 저성과자의 개념과 발생 원인

저성과자는 직무에서 요구되는 성과 기준이나 역량 수준에 지속적·반복적으로 미달하는 구성원입니다. 일시적인 성과 하락이 아니라 일정 기간 이상 반복되고, 개선의 노력에도 회복되지 않는다는 점이 핵심입니다.

• 개인 요인: 직무 수행에 필요한 지식·기술의 부족, 동기 저하와 직무 몰입 부족, 건강 문제나 개인적 사정
• 조직 요인: 적성과 무관한 배치와 잦은 순환보직으로 인한 직무 부적합, 모호한 목표와 불명확한 역할, 상사의 피드백·코칭 부족, 성과와 무관한 연공 중심 보상, 승진 정체로 인한 경력정체(career plateau)

공직에서는 개인보다 조직·제도 요인이 저성과를 만드는 경우가 많다는 점을 강조하는 것이 좋습니다.

2) 효과적인 저성과자 관리를 제약하는 요인

• 신분보장: 공무원은 법률이 정한 사유와 절차에 의하지 않고는 불리한 처분을 받지 않습니다. 직무수행능력 부족을 이유로 한 직권면직은 대기명령과 능력 회복 기회를 거치는 등 요건이 엄격하여 실제 활용이 드뭅니다.
• 성과 측정의 어려움: 공공서비스는 목표가 다원적이고 산출을 계량화하기 어려워 개인 성과를 객관적으로 판정하기 어렵습니다.
• 평정 오류: 근무성적평정에서 관대화·집중화 경향이 나타나 저성과자가 식별되지 않습니다.
• 조직 문화와 관리자 유인: 온정주의·연공 문화 때문에 관리자가 낮은 평정과 개선 요구를 회피하며, 갈등과 소송 위험을 감수할 유인이 적습니다.
• 공정성 논란: 저성과자 관리가 정치적 의도나 퇴출 수단으로 오용될 수 있다는 우려가 노조와 구성원의 반발을 낳습니다.

3) 경력개발제도를 활용한 저성과자 관리 방안

경력개발제도(CDP)는 개인의 경력 목표와 조직의 인력 수요를 결합하여 장기적으로 역량을 개발하는 제도입니다. 저성과자 관리에서는 퇴출 이전에 성과를 회복시키는 개발 중심 접근으로 활용할 수 있습니다.

• 진단: 역량 평가와 경력 상담으로 저성과의 원인이 역량 부족인지, 동기 문제인지, 직무 부적합인지 구분합니다.
• 개인개발계획: 상사와 구성원이 함께 개선 목표, 기간, 교육 내용을 담은 개인개발계획을 세우고 정기적으로 점검합니다.
• 교육훈련과 코칭: 부족한 역량에 맞춘 교육, 멘토링과 코칭을 제공합니다.
• 재배치와 경력경로: 적성에 맞는 직무로 재배치하거나 전문직위·전문경력관 등 전문 경력경로를 제공하여 경력정체로 인한 동기 저하를 해소합니다.
• 연계 관리: 일정 기간의 개발 지원에도 개선이 없으면 성과 향상 프로그램, 평정 반영, 엄정한 인사조치로 이어지는 단계적 절차를 마련하여 지원과 책임을 함께 확보합니다.